规模企业如何打造新锐成长能力?看看珀莱雅和纽西之谜怎么做

传统企业只要构建起新锐能力,也是可以跑得很快的,珀莱雅和纽西之谜就是产业内最典型的转型代表。

新锐品牌在近两年凭借突破性的打法、对流量变迁的敏感与开放获得了快速的增长,在经历短暂的不适应后,也出现了几家能够具有快速学习与转型能力的规模企业,通过获得新锐能力而获得了二次增长,这其中的优秀代表就是珀莱雅与纽西之谜。

自2017年上市后,在方玉友带领下,珀莱雅由内而外自我突破,从组织建设、内容能力、流量运营、品牌升级等方面都获得了长足的进步,堪称规模企业转型的典范。

而由刘晓坤创立的纽西之谜在2020年的成绩也备受瞩目,其投放组合创新、全渠道布局驱动了品牌的爆发型增长,成为名副其实的“年度风云品牌”。

9月28日,在聚美丽主题为“回到未来:穿越周期 洞悉增长”的年度大会上,珀莱雅联合创始人兼CEO方玉友、纽西集团董事长刘晓坤在现场解读了其新锐成长背后的秘密,该环节由聚美丽创始合伙人兼CEO许文君主持。

本次“中国化妆品新锐品牌大会”是聚美丽主办的第七届年度大会,由私域研究所、品牌加速器联合主办。以下为对话精华实录,经嘉宾本人审阅。

我们今天讨论的主题是《规模企业如何利用新锐成长能力实现二次增长》,其实当时我们定标题的时候还是蛮纠结要怎么命名咱们这些行业老兵,因为考虑老兵们会介意传统企业的称呼,我特意把咱们这些老兵称为规模企业。一次跟刘晓坤刘总谈倒这个话题,刘总说什么规模化都是扯淡,我们都就是传统品牌,没什么可回避的。我想问一下刘总,你为什么可以这么坦然地接纳自己是传统品牌的现实呢?

最近我老是被抓上台,很多人介绍我的时候说纽西之谜是这个行业最大的一匹黑马。我说错了,我们是老马,毕竟我在这个行业也有21年了。

就拿单一的品牌来说,我做丁家宜的时候,那时候丁家宜的售价是二十块,玉兰油三十块。可是十几年过去了,玉兰油成为了天猫客单价基本在两百多的品牌。而丁家宜,今天大家觉得已经很老了,所以我觉得传统品牌的老化是经营思维的老化所导致的

对内来看,我们关注的品牌是丸美、珀莱雅。在中国是这样,只有到资本市场好像才是实现了人生最高的目标。这两个品牌是中国化妆品的第二名,我希望能做第三。

讲到年龄,这两个品牌的创始人是60后,我是70后。你觉得我们老吗?看看华为、联想,再看看马爸爸。其实大企业的成就一定是要有时间积累的。

我一直不觉得我们老了,我觉得我们其实事业才刚刚开始。我们就是传统品牌,但是我们完全可以掌握抓住新锐的一些能力

要想抓住这些新锐能力,首先创始人自己可能在思维上要做调整,怎么样让自己更年轻化,突破原有的思维框架和边界。方总,一次广州的会议上您公开把珀莱雅定义成新国货,我们怎么理解新国货呢?新国货跟传统品牌、新锐品牌的区别在哪里?

我们今天对珀莱雅的定义就是新国货。这个新和老有什么区别呢?中国真正认可国货就是近两年,90后、95后、00后这批年轻人都起到了推动作用,年轻消费者更偏爱个性化产品,并且和物质匮乏年代成长起来的父辈不同,不再一味追求“国外的月亮”,对国货的接受度更高。

我们珀莱雅叫新国货的说法,是因为我们是中国的品牌,我们讲的是海洋风格和科技。今天这场大会的主题是新锐,在我看来,单品起家、爆品做大的品牌就是新锐,其中的典型就是完美日记。我讲得不一定对,这是我的一个理解。

品牌一定有调性的,有人群定位、价格定位,有自己的品牌定位,但现在市场上大多新锐品牌,是哪个好做就做什么,但我们会看这个产品符合不符合珀莱雅的定位和调性。如果不符合,哪怕再火热也不跟风。所以我们现在是往新国货、中国品牌方向去做。

因为我自己本人没有做过品牌,在会前我和很多新锐品牌创始人都有沟通过,搜集了一些问题。我在这里代表大家把问题抛出来。

首先我想先探讨一下要想掌握新的能力,企业内部团队的建设和组织管理模式会有哪些战略调整和变化。

这两天听方总跟很多人交流的时候,经常谈到新的组织内部管理,你能跟各位朋友们分享一下吗?

珀莱雅公司目前有3000个人左右,大家可能会觉得我们反应很慢,但我们现在内部有提出要打造一个互联网公司。所有的互联网公司的管辖是三层,垂直的管理结构会很灵活。按照整个架构的大小,以前我们是一层一层架子往下搭,现在我们是网状构架

比如说,我一个人分管23个部门,怎么管呢?实行项目制,比如项目部门,一个经理下面配两个主管,再加一位写文案的同事就组成了一个部门。这个组织的好处和目的是以产品为王。

有人说内容为王,但内容来源于产品,好文案也是因为产品好,有卖点、有故事,产品的成分、功能可以为消费者解决某些问题。

以产品开发部门举例,我负责5个部门,公司的另一位曹总有分管产品的3个部门。我们设立了新锐产品爆品提案评审会,采取PK模式,如果有哪个组两个月给不出提案,我们就淘汰这个部门再重新组合。所以今天讲新锐,是不是变成一个新国货公司,主要得看产品,只有好产品才能产出好内容

从上面的分享中可以看出珀莱雅对于线上的组织管理架构这方面已经非常有管理经验了。而纽西之谜今年的发力特别猛,并且全渠道的运营做得特别好。全渠道运营对于内部的组织架构管理更是一个大挑战,下明请刘总来分享一下公司内部进行的一些改革

我的企业比较特殊,当时嗳呵卖掉之后,两千位员工分了一半给强生,另外一千个人继续跟我创业。公司运作了几年要往线上发展,一方面从外部招电商运营的人,另一方面以我为代表去学习。

现在我们的领导层角色分成了线上和线下两部分,分别由两位高管负责。而我除了管理品牌、战略以外,更多的是协调电商部和线下渠道的管理工作。

现在的困难主要在于线上和线下有千丝万缕的联系,如果纯发展线上,可能会导致品牌产品的价格不断地被压低。举个很小的例子,我们的隔离霜定价158,通过直播间销售成交价为69,但这款隔离霜在屈臣氏还是卖158,这个怎么平衡呢?

经理人只考虑局部,不考虑整体,这时候CEO就得出来协调、服务,做战略决策的工作。以前我管得很多,在想是不是要调整一下组织架构。现在我听方总管得比我还要多,我放心了,我们还是要向上市公司学习。

我们这个行业还是比较传统的,我们所有的管理是为了企业服务的,最重要的是要找适合企业的组织架构

谢谢刘总的分享。接下来问一下投放方面的问题。大家都知道,咱们刘总是最受资本青睐的,也拿过很多轮的投资。其实有很多品牌在拿了投资之后,很难平衡和投资人的关系,因为投资人要回报,但是做品牌其实是个长期持续的过程。

这两个逻辑是相悖的,纽西之谜今年投放的规模非常大,很多人觉得纽西之谜的投放更多是基于投资人的推动去做的,而且对于投放本身是要打个问号,您能给大家现场解答一下纽西之谜这样大规模投放的可持续点是什么吗?

最受资本青睐这完全是江湖传闻。不过我确实得宣布一下,刚刚拿了四千万美金。大家看我挺会融资的,其实融资也挺难的,难点在于很难找到一个跟你想法一致的人

被投资的品牌容易被资本推动。我们有时候也会碰到一些产业资本的投资人,他会用惯性的想法跟你谈企业的发展,所以在引进某个资本的时候,一定要去看投资人和资本的情况。在有选择的时候,要考虑你品牌的理念是什么。

很多投资人看不明白纽西之谜的发展过程,我们始终认为线下是我们品牌的根基。可能两年之前,所有人都认为刘晓坤这个人是没有互联网思维的,他们认为我是线下一直打仗打出来的。

虽然现在很多投资人在找我,但也有很多人在观望品牌能不能持续。就拿个数字来说,我们今年的净利润是过亿的。现在一个化妆品公司,有上亿的利润还是不错的。但是上市公司就不一样,你要对股东负责。其实我最早是银行出身,上市是企业阶段性的小目标,但绝对不是终极目标。

我看到有一些上市公司的股价,还没有我们这一轮的融资目标高。有的人说你坐着说话不腰疼。我们要想一想,当你还不成熟的时候,最好不要过早的接受外部资金。

一般的资本会有退出期,五年达不到就会面临回购,甚至还让你签无限连带责任。这其实是很大的压力。当然这两年行情比较好,我发现我们有无数企业拿了投资,但是真正能跑出来的,其实是凤毛麟角。

刘总的意思是要说服投资人就要用三寸不烂之舌,不停的跟投资人沟通你的理念。还有一个问题,大家比较好奇纽西之谜的毛利率是不是能支持品牌的持续成长?

618之前,我们在抖音直投,投三百万一天,ROI可以达到1比1.6。整个投放是品牌、

品质和视频制作等等一些因素的总和。所以大家会疑惑这么大的投放量怎么可能赚钱,但其实投放是和效率呈正相关的。

并且我们会去考虑溢出效应。抖音除了帮我们旗舰店做引流,更多是帮其他渠道做赋能。8月5号之前,抖音我们只做信息流的投放,但有70%-80%的人从抖音知道了纽西之谜。很多人只是算成本,没有算溢出效应这一块。

方总曾说过流量就是品牌临门一脚的变现,但是变现之前,品牌要做大量的基础工作。所以我想问一下方总,在成就品牌、变现之前,品牌要做哪一些工作呢?

大家都会讨论流量和ROI,但我认为在这之前最重要的还是产品。

打个比方,珀莱雅做大单品和爆品。精华、眼霜是大单品,而如果做爆品,一般我们定价一百块左右。

我们开发出来很多爆品。在开发爆品的过程中,我们会把研发出来的产品给到KOL测试,根据反馈做调整。这个过程一般要花三个月的时间,之后再去做小红书KOC种草等等,经过一个月再看消费者的评价,如果没问题再去做投放。不管是抖音、微博还是B站等平台,测试出高ROI才敢放心大胆去投。

我们抖音每天投放一百万,很多人说,你们为什么抖音敢投这么多?但实际上要投出去100万是很难的。比如一款粉底液79块,我们首先会进行多重比较,确定没问题之后才会放量最后做成短视频。

我们拍大量的短视频投信息流。因为短视频的内容来自我们的产品,可能会拍十几条甚至二三十条,看哪个ROI高。我们认为0.8就能活下来,这个是曝光率,还有连带销售以及天猫的返补粉丝,这样算下来差不多也是1.6-1.8以上。

如果内容和产品的ROI达不到1.8,我认为肯定有问题。我们会在前期大量种草,一般我们产品在小红书里面每个月基本上有两三百篇的文章。经常能听到有人说直播贵、直播卖了多少量,但产品卖得好卖不好跟主播没什么关系,如果一个产品没有种草没有投放量没有知名度,消费者会买单吗?

直播永远是收割,一是全网最低价,二是正品,三是要有足够的投放量,最后通过临门一脚帮你收割,因此首先必须是品牌自己做了大量的种植耕耘工作,主播只是起到最后收割的作用。

两位如何平衡流量和品牌的关系?内部是否有建立平衡机制?

我们在投放上是不设标准的,只要你投得出去,投多少钱都可以。如果抖音小店,给我们1比1.8,我一天投一个亿都投。但其实是很难投出去的,比如投只有0.6、0.8,投赔了就投不出去了。

刚刚你说的两点核心,一个是产品,一个是评价反馈。这个判断是谁做得呢? 

这点上我们公司有设立标准,按投放节点布置工作,比如投放三个月,前半个月、两个月、三个月分别都有判断点。如果这个产品三个月时间打不起来,这个产品赔就赔了。如果三个月之后,投放盈亏平衡了就继续投,如果不平衡就不投了。

这个考核很清晰,组织架构管理是网状的。前三个月是市场部的人来投放,把爆品打成功以后,三个月之后交给电商部,就按照正常的ROI投放,保持利润正常上轨道就可以了。

好的,谢谢方总的精彩分享。我想问下刘总,刚刚说到了流量跟投放的平衡,昨天我看到纽西之谜上了抖音挑战赛,一天获得了五百万的流量。您自己在流量跟投放之间,有没有一些战略上的思考呢?

在投放上我跟方总的意见稍微有一些不同,之前我们一天投放三百万,我还是蛮忧虑的,因为我们公司所有的员工都被电商部门带去了。

我个人认为,要成就一个活得久一点的品牌,线下根基要扎稳。我会担心电商做大导致所有资源都流到线上,整个线下就没有人关注。这是我们对投放的第一个限制。

第二个限制是信息流的投放,主播的视频效果是最好,但是大家觉得这样的广告对品牌有好处吗?对于知名度有塑造,但对品牌没有好处。我们认为,短期信息流的投放,确实是做销量的,对品牌没有帮助。

但是抖音不一样,他们有强大的市场部和策划部门,会根据我们品牌的阶段做一个好的品牌推广方案。

抖音可以做流量、收割,还有品宣的作用,而且这个效率要高很多。当然我自己也不一定对。我们认为,还是一定要平衡好品牌和流量的关系。如果最后变成一个电视购物的品牌,那对于品牌的长期发展肯定没有好处的。

这里我再补充一下,我们两个的观点刚好有点不一样。抖音这一块,曝光率很强,但做品牌还是差了一点。我觉得抖音还谈不上做品牌,做品牌还是得靠KOL的力量。

现在KOL的形象确实打造得很权威。像在B站、小红书、微博等平台上得KOL都是种草为主,强化品牌心智的。比如我们是不是一个科技品牌,是不是成分党,他们说了算,我们怎么强调都没有用。KOL是可以强化提升品牌认知的,而抖音更多的还是收割。

我总结一下,方总是觉得品牌非常重要,但是品牌的沉淀更多可能是在线上的内容跟数据的积累。这个积累可以让消费者、用户在后期过程当中,形成品牌对消费者心智的影响。

刘总对品牌的理解,是觉得线上是个非常大的流量入口,也是一个非常大的投放渠道,但是最终品牌的沉淀还是要靠多渠道战略,比如线下渠道等其他渠道去做积累和沉淀。

因为时间关系我最后总结一下,过去聚美丽一直在流量和具体的投放技巧、方法上讨论得比较多,但是今年我们开始观察到,大家的重心从投放慢慢转移到做品牌上来了。

品牌确实是最大的护城河,每家企业都有自己成就品牌的路径。未来我们希望中国化妆品行业还是以规模化品牌为基石,推动整个行业的发展。

当然我们希望有更多的未来之星,把中国化妆品行业推向更美好的明天,谢谢大家。

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