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前上海家化董事长葛文耀:中外品牌的三次“此消彼长”

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前上海家化董事长葛文耀:中外品牌的三次“此消彼长”

前上海家化董事长、上海铭耀资本创始合伙人葛文耀结合自身经历从中国消费市场特征、本土品牌与外资品牌的此消彼长、品牌的意义、消费市场的变与不变等四个角度,浅谈对在国内做消费品牌的认知。

2019年11月29日,前上海家化董事长、上海铭耀资本创始合伙人葛文耀应邀为参加学院无界消费创新营二期同学作了一场题为“中国消费品品牌的发展之路”的分享。

葛文耀是国内最早做国货品牌的企业家,见证了中国消费品品牌几十年的发展。他自1985年起担任仅有400万固定资产的国有企业——上海家用化学厂厂长,一路将上海家化带至最高市值近400亿元,打造了“六神”、“佰草集”、“双妹”、“美加净”等多个知名品牌。

在此次分享中,葛文耀结合自身经历从中国消费市场特征、本土品牌与外资品牌的此消彼长、品牌的意义、消费市场的变与不变等四个角度,谈了他对在国内做消费品牌的认知,给同学们颇多启发。

1、两元化是中国市场的最大特征

几十年前我就讲过一个观点,在中国几乎所有行业都不存在“饱和”。为什么?“饱和”的概念主要在西方发达国家适用,它们的人均消费水平已经非常高,且某些行业已经处于零增长或是负增长状态,这叫饱和。但中国不存在这个问题。中国消费市场起码还有二三十年的发展。

目前中国有3亿多中产,还有10亿多“穷人”,都有所谓消费升级的需求。拿化妆品消费来说,几年前我们的人均消费还只有韩国的1/8,主要是广大农村地区的消费量比较低。现在我们有时会说中国市场竞争激烈、产品过剩,其实是在某个时点上供大于求,而不是整个行业饱和了。比如化妆品,我认为升级换代永远不会完成,永远可以进一步做细分化,企业永远有事情可以做。

中国市场有怎样的特点呢?

  • 中国市场最明显的特征就是“两元化市场”。

  • 一是消费群体两元化,这也是为什么说在中国消费升级和消费降级同时都在,其实所谓消费降级的本质也是要买更便宜的东西,这是一个永远的课题。

  • 二是渠道终端两元化,中国没有沃尔玛等全国性连锁卖场,各地有各地的渠道和终端,非常分散。

两元化的市场特征给本土企业创造了机会。1992年前后,外资企业进入中国,500家本土企业几乎死掉490家,但外资企业的产品只能覆盖拥有较高消费能力的1亿人。此外,渠道和终端的两元化也给外资企业了解中国的情况带来了很大障碍,为本土企业留出了空间。

常有人讲大势不好,但我认为不要老是说“大势”,要看自己在市场上的份额。如果你的市场份额连1%都不到,大势对你其实没什么影响,做得不好肯定是因为某些方面做得不符合市场规律,要找原因,不要找理由。

2、中外品牌的“此消彼长”

从1992年中国实行对外开放政策算起,中外品牌的地位变化大致可以分为三个阶段。

第一个阶段是1992年~2008年。

此时外资企业进入中国,本土企业在高端品牌市场毫无优势,90%以上的国企、乡镇企业面临倒闭。但外资企业只能占领10%左右的高端市场,中国还有一个很大的低端市场可以由本土企业慢慢做,民营企业开始崛起。

这一时期,中国的本土企业基本都是从低端品牌(毛利低于30%的品牌)入手,一是可以面向规模更大的消费者,二是可以避开外资企业的竞争,通过积累资金,慢慢做到高端。比如,渠道做得很好的娃哈哈,可以凭借相对低端的饮用水做到首富;有8万员工的格力空调,毛利也在30%左右。

第二个阶段是2008年~2016年。

自2008年起,国内出现了三个变化。

一是80后崛起,这一代人约有2.34亿,他们是改革开放后成长起来的一代,特征之一是对国货不排斥,这也是当时家化的佰草集能做起来的背景之一。

二是移动互联网和智能手机兴起,给消费行业带来了巨大改变,信息流通变得极其便利,消费行为不再受地域等传统因素的影响,御泥坊、韩都衣舍等淘品牌发展很快。

三是外资企业对中国市场的情况不够了解,面对变化反应不够及时。比如德国三十年几乎没有通货膨胀,一直是一升牛奶一欧元左右,但中国的情况完全不同,妮维雅等德国品牌不了解这一背景,产品在中国的定价定得很低,导致在三四线城市卖得好但在一二线城市不行。而且他们每推出一个重大的市场行动都需要总部审批,总部更是对中国市场缺乏了解。

总之,自2008年起本土品牌在中端市场开始大举反攻,在包括化妆品、食品等在内的各个中端市场跟宝洁、联合利华等外资品牌发起争夺。

第三个阶段是2017年至今。

以化妆品行业为例,自然堂百雀羚等品牌经历了2008年到2016年的高歌猛进之后,2017年以后普遍碰到了一些问题,主要受两个因素的影响。

一是进口电商的冲击。以往国外大公司都是通过在中国设立合资企业或办事处的方式抢占中国市场,而小公司由于缺乏推广费用等原因,尽管在美国、欧洲、日本等国家的经济结构中的比例在40%左右,却很难进入中国。有了进口电商平台之后,它们进入中国市场就变得很方便。另外,这些年人民币对外购买力大增,导致进口的东西非常便宜,进口电商发展迅猛,对市场造成了冲击。反过来说,现在人民币汇率下降,对本土品牌其实是有好处的。

二是在消费者心理方面,大家普遍认为高端产品还是要买进口,中国产品的信誉仍然不够,特别是化妆品、保健品、母婴产品等品类更是高端进口品牌占优势,这给了外资品牌更多机会。

比如日本品牌高丝,30年前曾在中国建了一个工厂,国内产品90%合资,10%进口;到了2017年,变成了90%进口,10%合资;后来,高丝干脆把工厂卖掉,全部变成进口。再如,雅诗兰黛、资生堂等高端品牌去年和今年的增长都在30%以上,甚至在百货商场等实体渠道的销售额呈现出了上升趋势。

总之,从今后形势来看,本土品牌在中端市场可以在很大程度上压制住外资品牌,但外资品牌在高端市场仍然表现良好。中国消费品牌的任务,不仅是要占领中国市场,还要争取把中国的外资品牌打倒,同时争取产品出口。

3、品牌发展不好,一切都会出问题

品牌就是产品在顾客心智当中的定位。品牌的价值包括两个方面,比如当年的六神,口号是“清凉舒爽,全家共享”,“清凉舒爽”是它的使用价值,“全家共享”是它的情感价值。越是高端的品牌,情感价值占的比重越大,实用价值占的比重越少。

什么叫“品牌力”?品牌力是一个三角形,上面的点叫“产品力”,它决定了品牌走得远不远。下面两个点分别是“传播力”与“分销力”,前者为广告等传播手段,后者为渠道能力,即用什么方法把产品送到顾客手里。两者分别对应市场费用与销售费用,针对顾客沟通所花的费用是市场费用,针对代理商和销售终端所花的费用是销售费用。其中市场费用非常重要,品牌必须学会跟消费者沟通,仅以销售为导向,不做市场工作,即便产品再好,发展也会出问题。

品牌怎么做?以上海家化为例,1992年上海家化开始建立品牌经营制度,其核心是品牌经理制度。为什么要建立这样一种制度?因为化妆品不仅仅是一个配方的问题,还需要有一个可以跟消费者沟通并打动他们的产品概念。

比如,十几年前,上海家化推出了第一款粉底霜,可以让人的脸色自然变白;后来因为粉底霜里的粉可以隔离紫外线,联合利华提出了隔离霜的概念,这个概念一提出来,第一年就卖了5个亿;后来,又有企业针对消费者的想法,提出了加入营养、可以保护皮肤的BB霜……无论是多么好的产品,自己知道好没有用,必须将它转化为能够打动消费者的概念和语言。建立科研与消费者之间沟通的桥梁,这就是品牌经理的工作。

市场部要做的事情,是以市场研究为基础,品牌管理为核心。市场研究包括产品研究、渠道研究、媒体研究等,要对消费者、竞争对手、传播渠道、消费者渠道四个变量都进行研究分析,才能有正确的决策;品牌管理的重要性也必须强调,品牌团队专门收集和分析某品类的所有信息,进行决策,再进行复盘分析,如此才会逐渐对自己品牌所在的品类形成比较大的发言权。

以家化之前的佰草集团队为例,一共有三个总监,一个总负责,一个管市场,一个管科研。市场部门与科研部门是两个具有主动性的部门,二者紧密结合可以做出创新产品,是公司发展的驱动力。销售与供应链也重要,但它们的角色相对被动。

总之,市场与品牌管理的工作非常重要。当品牌不好的时候,什么都是问题,没有利润,销售不畅,库存很高。品牌好了之后什么都好,代理商愿意拿货,款到发货,应收款几乎没有。品牌是百年大计,做消费品品牌一定要有耐心,也要有文化,不是砸广告就能砸出来的。

4、什么是不变的商业原则

如今,消费市场正在发生剧烈变化。

比如,移动互联网与智能手机的发展使传播与销售渠道发生了翻天覆地的变化,催生出腾讯、阿里巴巴这样的互联网公司以及美团、滴滴这样的互联网平台。

再如,新一代消费群体发生了深刻的变化。前面提到,2011年我们对佰草集的消费者进行调研后发现,80后不排斥国货;随着中国国际地位的提高,新一代消费群体对国家的认同感比任何时候都要强,比如90后不仅不排斥国货,他们还喜欢国货,有时甚至以国货为荣,李宁即凭此再度崛起。总之,新一代消费者的心态对本土品牌来说是一个极大的利好,必须把握住这一机会点。

现在做中国品牌,不管是中端品牌、高端品牌,机会都比以往任何时候要好,今后五年、十年可能还会更好。比如,一些高定、手工制作的产品在中国就大有机会。为什么这么说?

奢侈品有三个要素:第一要素是顶级材料,这并不稀奇,尽管目前一些面料、化妆品原料还要进口,但随着市场变得足够大,国内一定有人去生产;第二要素是设计和文化,设计如今是买方市场,优秀设计师很容易找,中国也不缺少文化元素,很多奢侈品都以中国文化元素为基础;第三要素是精湛的手工,比如爱马仕的皮件,手工在国外越来越贵,中国目前仍有相对便宜的人工、也有很多人有耐心去做。我相信,奢侈品品牌以后一定也会出自中国。

总之,要拥抱并适应新的变化,必须强调市场的重要性,而不能仅仅是销售导向,而且组织架构要变得更加灵活,更加扁平化,反应要更快。

尽管发生了很多新的变化,但一些基本的商业原则是不变的。

第一,产品力是关键。一时卖得好的产品,能不能走远,还是要取决于产品能不能为消费者接受。

第二,毛利的重要性不会变。毛利是一家企业的竞争力。毛利影响管理人员工资、市场费用、科研费用、销售费用与财务费用。后来一些互联网企业谈低毛利,刚开始我没想通,后来我想明白了,毛利低可以,但互联网的流量和销售量都是天量,比如腾讯、淘宝,哪怕毛利只有1%,体量如果有几千亿元,毛利就能达到几百亿元。做任何行业都是殊途同归,毛利总量一定要大、人均毛利也要高。毛利低的话,企业没办法吸引人才,没办法搞科研,没办法做品牌、没办法做维持后续的资金成本和销售费用,就没办法做成伟大的企业。

第三,单产的重要性不会变。之前美特斯邦威和李宁的库存出现问题,一个重要原因是店开得太多,从报表看销量在增长,其实都在铺货,库存很高,单产很低。单产能做高,一是能获得更高的边际收益,二是能拿到最好的位置,三是能招到最好的服务人员。单产是企业的生命线,无论是线下开店还是电商,单产一定要高。

以上这些原理都是不变的,不是说互联网来了,这些就都变掉了。