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国际品牌还能继续增长吗?灿烂的天空中已经飘来了乌云

点赞 收藏 许文君
国际品牌还能继续增长吗?灿烂的天空中已经飘来了乌云

新锐品牌和国际品牌在份额上的此消彼长会呈现怎样的趋势?我们邀请了来自跨国公司和新锐品牌的业界探索者进行了两场激烈的讨论。(感谢聚美丽记者晓伊的共同创作)

今年截止第三季度,根据此前的财报披露,几乎所有跨国公司的品牌在中国市场均保持高速增长。

欧莱雅集团2019年第一季度财报显示,中国市场的销售增幅达32%,集团电商渠道同比增长高达43.7%。在年初公布的2018年财年数据,欧莱雅中国实现了十四年来最高的两位数增长,2018年的销售同比增幅33%。

宝洁集团在前几日发布2020年第一季度财报,包括SK-II和Olay在内的美妆业务销售额较上年同期增长10%。早前,2018财年第三季度,由于SK-Ⅱ的销售拉动,宝洁的美妆部门销售增长了10%,净利润增长23%。

雅诗兰黛集团8月公布了2018/2019财年第四季度和全年的关键财务数据,亚太市场销售额同比增长21%,而中国市场表现极佳,所有品牌均实现两位数的增长。值得一提的是,双十一预售,雅诗兰黛品牌仅25分钟交易额近5亿,超过去年双十一全天的成交额;小棕瓶眼霜预售40万套,36分钟售罄,单品成交额突破2亿。

同样8月,资生堂集团公布2019上半财年的财务数据,中国市场为资生堂集团贡献了19.1%的销售额,高于去年同期的15.9%。尤其,资生堂、CPB、Ipsa等高端品牌在中国市场保持了高增长,销售额增幅超40%。

这一增长与国内小众新锐品牌的增长交相辉映。那么,跨国公司在如此庞大基础上的高速增长是否可以持续?新锐品牌和国际品牌在份额上的此消彼长会呈现怎样的趋势?

为此,聚美丽邀请了来自跨国公司和新锐品牌的业界探索者进行了两场激烈的讨论。(本文对部分参与者进行了化名处理)

跨国公司的增长动力来自哪里?

研讨会参与各方对国际品牌的增长动力拥有较为一致的判断,由以下三大因素驱动:

1、国内品牌的渠道多元化优势不在,尤其在低线市场的渠道优势伴随着电商渠道下沉和匹配消费升级发生了根本性变化。

在电商成为主流渠道之一,跨国公司没有大举进军电商领域前,国内品牌在三到五线城市CS渠道的布局优势非常明显,因为跨国公司的线下分销仅限于一二线城市的百货专柜渠道,没有下沉。但电商的出现,瞬间打破了物理空间,让三四五线的消费者也能便捷地买到国际品牌,轻松地查询到不同品牌的背景,那种靠一个接近的名字和更强的地方渠道获得的优势开始消失,国际品牌拿走了消费升级和电商渠道下沉的双重红利。

2、品牌基础结合了更快的社交媒体战略。

长期服务美妆的MCN机构商务总监刘洋(化名)说:国际品牌的研发基础和内容基础更加扎实,他们的PR总监和研发人员经常来给我们的红人介绍产品的技术,可以在桌上放一百多个产品,每一个都可以讲得非常具体,红人也很容易在这些内容的基础上再创造。相比之下,本土大品牌不仅动作慢,更重要的是他们说不具体自己的故事,“其实大家都在用一批供应商的原料、技术的来源是一样的,但品牌技术传播的功底差了很多”。

讲述品牌故事,对技术进行科技传播一向是跨国公司的优势,这两项能力非常契合当下的社媒营销和KOL,一旦这些优势与电商这种永不关门的店铺相结合。国际大品牌就能实现更快的品牌渗透,得到更多的口碑。

3、跨国公司的数据化分析运营意识与运营能力普遍高于国内的本土大企业。

跨国公司普遍拥有数据运营的传统,比如宝洁曾经与沃尔玛合作展开过很多基于零售数据的研究,范围从超市的人流、陈列到产品购买的相关性分析。今天这些分析传统很容易地被带到了电商平台,用来给这些品牌的产品迭代和细分类目创新提供了方向。

来自国际品牌的电商操盘手王浩(化名)说,国际品牌的这些数据赋能,或者说数据资源共同开发能力远远强于本土企业,更容易与阿里这类平台协同,例如他所在的国际品牌分别针对消费者产生兴趣-购买-反馈-复购有四个不同的团队在做研究,还有专门的团队在做社群运营,前期情报团队也多达一百多人,而国内最大的品牌也只有一个团队不到5个人的小团队在做。这个差距就像小米打开手机市场的时候用了200个工程师,而华为决定进入这个市场的时候用了12000个工程师,开战之初胜负已分。

跨国公司:灿烂的天空中的乌云

那么,拥有上述关键领域战略优势的跨国公司是否可以高枕无忧,连续引领这个产业的创新?至少在跨国公司看似阳光灿烂的天空中,已经飘来了几朵乌云。

跨文化神经网络迟缓症与决策本位主义

“像欧莱雅这样的公司,还是一家品牌公司吗?我看欧莱雅更像一个投资收购平台,其业务增长和产品创新绝大部分依靠并购,因为内部的管理流程已经很难创造出新的品牌了,欧莱雅内部已经平台化,靠社会协作来建立竞争优势,比如兰蔻的广告公司奥美可能在很多方面比兰蔻自己的人更了解这个品牌正在发生什么”。曾服务欧莱雅多年的高华(化名)如是说。

欧莱雅的产品开发流程冗长而复杂,比如,内部着手开发一款符合中国市场的产品,需要走过如下流程:

先由情报部门出具数据分析报告,数据来源一般为第三方机构,其本身的真实和时效性,在当前中国市场日新月异的变化下,并不一定有很高的参考价值。假设数据和报告相对准确,还要考验情报员们有没有洞察力和对产品对未来市场的预判能力。再假设预判相对可以,情报部门需把分析报告汇总,翻译上报给法国总部决策,这非常考验中方人员的翻译功底,以及法国决策者对翻译内容的洞察力。

这一系列决策的流程,也有滞后性。高华表示,“可能我们上报到国外总部,反馈回来决定要做一个产品的时候,新锐品牌的产品都上市卖得很好了。”再加上,产品落地最终是由法国研发部门还是中国研发团队执行,还需要长期的政治博弈,就显得更加迟缓、低效。“大部分优质的项目最终交由法国研发团队,让一个远离中国的法国团队来做适合中国市场的产品,本身就是很扯的事”曾经任职欧莱雅研发的孙进(化名)说道。

欧莱雅自身也认识到了这点,基本靠收并购来解决产品和品牌创新的问题,推动集团增长。

为了更好地理解这一流程,我们特地画了一张简化的流程图表(经过确认),这在很大程度上也能代表其他跨国公司。

曾经任职于宝洁的Judy(化名)表示,这也基本符合宝洁的现状。

这也是为什么氨基酸表活的技术其实很早就出现了,科颜氏在2000年前后出了氨基酸洗发水,宝洁十几年前也都有了相关技术储备。但最终还是让植观、三谷这样的新锐品牌占领了氨基酸表活的市场。宝洁通过内部One Team 计划,让Olay成功转型,打造出了小白瓶,但大公司内部僵化问题和政治矛盾的存在,后续的大公司的政治问题带来的风险系数依然很高。

另一个被圈内传言的故事更能反映一个大公司的思维是如何被公司政治和传统市场思维带偏的:宝洁旗下有烟酰胺成分的产品,大量的消费者在网上反馈使用后有长毛。其实烟酰胺是否会导致长毛实验回顾很容易论证,基于研究样板的产品改良升级也很容易实现,但是品牌经理的惯性思维是控制舆论,试图用舆论引导进行公关,论证这不是现实。

同样的故事发生在不断下滑的洗护业务方面:宝洁的洗发水含硅油量很高,市场对硅油已经有了很大的争议,但有关部门的思维是尽可能维护原有的业务,结果把市场留给了植观这样的新锐品牌。这种决策只有本位没有全局、只有职业经理没有企业家精神的基本格局可能让跨国公司输掉新的战争。

在过去信息不畅通、信奉品牌护城河的时代,因为绝对的垄断式优势,还不会带来多大的问题。但进入社媒信息时代后,这种模式的弱点,尤其在新锐品牌作为参照物时,就暴露无遗。

新锐品牌:不属于传统组织结构的全新价值创造流程

相比于跨国公司冗长的决策机制,新锐品牌创始人与用户几乎是朝夕相处,同时在公司内部重塑了一套以自己为中心、全新的价值创造流程,我们把它的驱动核心定义为“新技术势力”,为了更好的总结大家对此的观察和思考,我也同样画了一张流程图表。

在早前聚美丽发布的《宝洁毕业生为什么获得了更高的创业成功率》一文中有提到,宝洁系创业者容易成功的其中一个重要原因是他们的数据意识和通过网络无限接近用户的意识,这跟互联网电商的逻辑基本一致。

仔细观察不难发现,现在这一批冒尖的新锐品牌创始人几乎无一例外地拥有强大的电商基因,完美日记的三位创始合伙人都是电商出身;花西子创始人花满天曾经在网创公司做TP,后来创业为水密码做线上代运营;HomeFacial Pro创始人吕博丰富的创业经历里也做过O2O,还有近期发展迅猛的半亩花田,也属于电商起家,等等。

植观创始人唐亮表示,“创始人要有网感,你不一定要亲自去干每件事,但一定要懂,如果不懂就会有问题。”在植观创始早期,唐亮自己写知乎,为消费者解答问题,甚至还写过5000字的长文,在知乎上有5万多粉丝。他坦言最近又开始写了,也在拍抖音。

事实上,创始人的“网感”正是基于跟用户的沟通互动,对用户的充分理解、洞察,是高效决策的核心。

我们再来看看国内外的新锐们在拥有了”网感“以后,在内部建立了一套怎样的价值流程,从而实现其飞速高效的增长的。

国外,Indie Brand(独立品牌)的杰出代表Glossier一直设法让自己的产品研究过程成为与用户互动的机会。2015年开发牛奶果冻洁面乳,Glossier邀请用户分享他们对于洁面乳的想法,收到数百份反馈。在听到用户提问时,Glossier也会及时回复,比如为什么选择把新的洁面乳装在罐子里而不是按压瓶里,因为洁面乳的质地比较黏,不适合按压瓶。让用户感知到,Glossier在产品决策时,始终倾听并认真考虑她们的感受,保持了Glossier忠实粉丝们所期望的透明度和包容性。

而国内,新锐品牌也非常重视与消费者在产品上的互动沟通。植观创始人唐亮表示,2016年3月,植观第一款产品诞生,开发的时候做了很多打磨,“第一波100多位用户试用,第二波300多位用户,第三波2000多位,然后不断调整产品,直到3月份(产品)出来。”

花西子专门开发了一个微信小程序,叫“花西子体验官”,只要买过花西子产品的消费者都可以申请。花西子在开发产品时,会先在内部打出样品,开发程度大约在60-70%,然后在小程序上招募体验官报名做一定范围的产品公测,限量提供300份左右。用户使用产品后,提交反馈信息,花西子再根据这些反馈,对产品进行调整,投放市场。

△截图来自花西子小程序

在这样的互动交流中,不仅能更快洞察到消费者的想法需求,准确优化产品,而且能通过“我重视你的反馈”把这些消费者培养成死忠粉和KOC。此外,还能收集到大量真实的素人评价,对数据沉淀、社媒内容的基础生产和创造,都有很大的帮助和作用。可谓一箭多雕。

我们能看到,在产品——这一品牌的核心命脉上,从用户--市场(故事)--研发供应链,新锐品牌们已经打造出以创始人(超级产品经理)为核心的交互闭环式新价值链路,加上速度优势,属于新锐的“新技术势力”已然形成。

所以,所以我们今天看到的美宝莲和完美日记才会是这样的:

飘柔洗发水和植观洗发水是这样的:

 完美日记的校招说明了什么?

企业快速发展,意味着大量的人才扩招和创始人精力的稀释。如何保持组织持续焕发生命力、持续激活价值创造流程,建立人才梯度、培养机制尤为重要。像关键岗位,如何培养一个能够协同创始人贯穿企业整体价值链的超级产品经理,以及面临急速扩张时的招聘和管理,都是企业在高歌猛进期间需要时刻注意的。

里德·霍夫曼是硅谷最负盛名的投资人之一,被称为硅谷的“人脉王”。他是Facebook和Zynga的天使投资人,投资了一系列硅谷互联网企业,同时,他还是微软的董事会成员。霍夫曼在《闪电式扩张》(注:闪电式扩张是指用于推动和管理在不确定环境中,优先考虑速度而非效率的极快增长策略)中提到,闪电式扩张的9条”反常识原则”中的第二条原则,就是聘用合时而非合适的人才。

闪电式扩张的新锐们之所以迅速崛起,也必然匹配这条规则。

完美日记的校招就是一个很典型的案例,下面是完美日记2019年校招的几大特点,欢迎补充:

1、品牌创始人亲自到高效宣讲

2、宣讲会面向清一色的重点大学

3、具有吸引力的高薪刺激

4、榜样式高知创始人阵容

5、用一句话提炼品牌优势

6、参加宣讲会和面试就赠送爆款产品

7、宝洁系自带的管培生文化加持

从招聘信息中不难看出,完美日记对于自己当下的人才需求定位非常精准。

同样来自新锐品牌的创始人Amandas(化名)说:“完美日记去年和今年的校招我都有安排人去,完美日记公司去年100多人,今年近2000人。他们很知道自己要什么人,去年是榜样型,留学回来的人,今年要‘皮实’的,因为经常要加班,晚上八九点下班都算早的。”

磐缔资本创始合伙人屈红林认为,宝洁系创业者普遍有一种探索模式然后规模放大的愿望,宝洁在过去大媒体时代,建立过一个营销管理的标准模板。所以宝洁系创业者似乎很想掌握流量的规则,试图将规律模板化后规模化放大。

“完美日记首先在小红书找到了一套内容模式,他们改变招人的标准,可能是因为摸索了一段时间,发现这件事将在很长时间内处于探索期,不一定能寻找出模式,更多的得靠内容而不是基于快速变化的模式,所以需要一批很接近网络用户生活、消费者场景的人,这时候用的人不能太高大上,来适应非标准化的创造。毕竟现在总结模式还不是时候,因为你在总结的时候,花西子正在用新的打法从旁边追上来。”

谁会笑到最后?国际品牌的增长还能继续延续吗?

当我们完成这个选题的时候,国际品牌在美妆赛道上的车轮依旧在加速飞奔,一些品牌以巨大的体量依然在今年获得了超过50%的增幅,正气势如虹地吞噬着一到六线市场。

任何一个看似难以挑战的公司群落总有属于自己的黄金时代,黄金时代的天空都看似完美灿烂,但是,当我们最后看一眼这黄金时代的天空,就会发现天空的一角正飘来几朵小小的乌云,他们就是那些现在还看似弱小的新锐品牌,但他们正在以更快的增长速度覆盖着天空,谁也说不好他们的集结会不会带来一场暴风骤雨。

新锐品牌和跨国公司是两代不同的物种,他们有不同的产品创新流程、不同的组织模式、不同的品牌理念。最大的不同是,他们一边是守城的贵族和老去的谋士,一边是无所畏惧的探险家和带路党,一边由职业经理把持,一边是饥渴的创业者。

 “最终起作用的是数学和生命规律,没有任何一种增长会逃离数学上的极限限制,高速的增长会被行业和品牌规律限定在一个范围。首先消费增长不可能脱离收入增长飞奔太远,另外,当一线城市的消费者看到五线、六线市场的消费者也用着同样的品牌,他们一定会转向新的细分小众品牌”。磐缔资本合伙人杨可逸说,“从长周期看,发展的天平可能会倾向新锐品牌这一边。”

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