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全球美妆并购与投资热点:关注挑战者和外部孵化

点赞 收藏 来源:颜值经济圈
全球美妆并购与投资热点:关注挑战者和外部孵化
聚评 由聚美丽、磐缔资本和上海财经大学联合举办“美丽投资新时代——首届中国化妆品企业家论坛”在上海胜利召开,主题为《IPO开闸后化妆品行业的机遇与挑战》。以下为磐缔资本投资总监杨可逸发布的全球创新与并购研报。

12月3日,聚美丽磐缔资本、上海财经大学联合举办了“化妆品行业企业家论坛-IPO开闸后化妆品行业的机遇与挑战",现场磐缔资本投资总监杨可逸发布了全球创新与并购研报。研报揭示,由于新一代消费者的登场和传统大企业的内部机制限制,全球创新路径日益由内部转向外部。

本文为演讲全文整理:

非常高兴今天有机会和大家做这个分享,我们全景式地回顾了近些年化妆品市场从早期投资到后期并购的一系列交易案,不过今天我想从三个去年曾经轰动一时的案子说起。

屏幕上分别是三个公司的产品,最左边的是由一家成立于2012年的公司生产的男士理容产品;中间的是一款遮瑕修颜霜,这家生产公司成立于2008年;最右边的则是一款设计很有童话风格的眼影盘,这家公司成立于1998年的公司。这三家公司都在去年被美妆巨头以高价收购,而且收购金额全都超过了10亿美元。联合利华收购Dollar Shave Club花了10亿美元;欧莱雅收购IT Cosmetics则付出了12亿美元的代价,这创下了欧莱雅八年以来的收购记录;雅诗兰黛在去年11月以14.5亿美元收购Too Faced,这也是雅诗兰黛成立70年以来价格最高的一笔收购。

10亿美元是什么概念?这是以往在科技行业中才会经常出现的估值,这些企业也被称为独角兽企业。而现在,这样的估值已经能在美妆行业频繁见到了。大家可以想象一下仅仅三年前,Facebook收购instagram也就花了10亿美元,而Instagram是全球最大的图片社交应用;微信曾经一度想要收购Whatsapp,当时的出价也就是10亿美元。今年年初,欧莱雅集团出售The body shop给巴西的Natura集团,最后成交价格也正是10亿美元,而要知道The body shop已经在66个国家有了3000多家门店。值得注意的是这些被收购公司的年龄。像Dollar Shave Club成立于2012年,但在2016年就被收购了,这意味着这个公司花了三年多就已经做到了10亿美元的估值,TBS这样的著名老牌企业才能卖到的高价却被这些新企业在短暂的三五年内轻而易举地做到、甚至超越了,这在传统化妆品企业是无法想象的。

通过总结从2010年到现在全球240多起收购案,我们发现主流的被收购对象很多都有一个特点——他们是以挑战者的角色迅速崛起,很快就进入了主流市场成为现有市场领导品牌的挑战者。我看过ATKearney的一个报告,报告把这些新品牌描述为“came from nowhere”,意思是你不知道他们来自在哪里。

我们将这些异军突起的挑战者总结为五类:

一,桀骜不驯的另类。另辟蹊径的他们挑战的是主流的传统中庸文化,即用消费者认同的品牌价值取向来吸引新一代的消费者。非常典型的案例就是欧莱雅之前收购的Urban Decay,中文译为衰败城市,仅从其名字就能看出它反抗主流文化的特点。还有例如NARS,一个在2010年被资生堂收购的品牌,他所有的产品名都以性感著称。

二,新一代挑战者。包括之前提到的雅诗兰黛收购的Too Faced、联合利华收购的Beauty Bakerie等等,他们挑战的是现有的市场领导者和新一代消费者之间的关联性。他们不断地告诉消费者:新时代已然来临,新消费者当用新品牌。今年上半年,我看过一个新的手表品牌的广告,他挑战的是百达翡丽。百达翡丽的经典Slogan是着力于凸显传承的价值感:“你不能真正拥有百达翡丽,你只是为下一代保管而已”,但这一新手表却告诉以年轻人的口吻表达新的价值主张——“我们不再想用和我们父亲一样的手表品牌了”。在欧美,已经有一批瞄准千禧一代的新品牌获得了投资者的肯定和关注,就在上个月甚至已经有针对Z世代(指出生时期大概在1995-2005年的一代人)的品牌获得了投资。

三,规则改变者。他们挑战的是消费者传统的消费体验。不论是使用体验还是购买体验,当消费者熟悉的产品被以全新方式呈现的时候同样可以让人眼前一亮。举两个例子,比如还未被收购的Lush,又比如之前提到过的Dollar Shave Club。这里有一个很有趣的点值得关注, Lush和Too Faced,它们与其他新品牌有什么不同之处?Too Faced的两位创始人其实原来是雅诗兰黛员工,他们辞职创业后来又被雅诗兰黛收购了;而Lush的创始人原来是The body shop的原供应商。这些创始人并不是“came from nowhere”,恰恰相反,他们是来自我们知道的地方:“came from somewhere”,你能找到他们与这个行业或浅或深的联系。

但是当你面对像Dollar Shave Club这样新企业的创始人,你可能就无从判断他们是从哪里来的,你不知道他们是如何破石而出,又如何一跃成为了那些主流公司的强劲对手。这不禁让我联想到当前国内一些行业的变化,比如说像现在的新一代网剧的导演们。原来中国的导演断代很明显,我们通俗的称之为第一、二、三、四、五、六代导演。结果到了近几年,人们突然发现这些导演似乎再也分不了代了,因为网剧的兴起导致了一批新导演的涌现。再看现在一些新网络小说的作家,他们从来没有在作协待过,他们来自体系外,却跃至台前伸手挑战那些原有的巨头。

最近我们看了一些时尚消费品的创业公司,惊讶地发现很多的创业者都非常之年轻,他们可能是85后、90后,他们原来的人生经历甚至可能跟这个行业毫无关系。他们也许在MIT艺术学院学了艺术,又或者在剑桥学经济。虽然没有行业经验,但是因为从小就受到了良好的教育,他们对产品和品牌的感觉异常敏锐,一旦创业,做出的产品就足以让行业惊艳

还有两类我们称之为产品革命者与技术颠覆者。这两个比较好理解。产品的革命者就是我们所说的那些用更好的配方更先进的技术来提升产品功效的分类。技术的颠覆者则指那些运用颠覆性新科技来改变传统同质化产品的品牌,例如目前在国外大热的定制美妆、虚拟试妆等技术,这也将是未来的趋势。

纵览这些年的交易,我们可以得出这么几个结论:首先,交易总数一定是在上升的;第二,最高的交易金额不断被刷新。现在大公司越来越愿意做高额的收购,因为他们有很强的合并报表的需求,越大的交易对于整个公司营收的提升也越明显。第三,单笔交易金额的中位数有所下降。这代表了美妆巨头们开始对早期项目的布局更多,而不是单单注意那些成熟的后期项目。

越来越多的企业,包括欧莱雅、LVMH、联合利华、资生堂、雅诗兰黛等几乎所有你可以想到的公司都投资了孵化器来致力于早期项目布局。2012年,欧莱雅集团最早在硅谷行动,去年又分别在英国和法国投资了两个孵化器,派了三个高管到法国Founders Factory工作。当每个企业发展到一定阶段的时候都一定需要双擎驱动,除了可以给它提供持续现金流的成熟企业,它也需要可以帮助其孵化未来产业的投资。这也是为什么我们这些年看到更多的企业开始从重视这些报表合并型的收购向早期的能力获取型的投资倾斜。

巨头们为什么要花那么那多钱收购这些初创企业?这里我们总结为四点:

首先,大组织的本质并非为了创新。这里我是引用了是埃隆·马斯克评价传统汽车公司和NASA的一个观点。任何组织在创立之初可能都是创新的产物,但随着它发展壮大,做到最后大组织会越来越臃肿,成本越来越高,一定是不利于创新的。NASA里一定也有人想到过制造可回收火箭的计划,但是这样的创新计划太难真正被推动成功,因为他们的习惯性工作模式是向美国政府要预算以维持现有的各类庞大的航天项目,开发完全颠覆性、超出常人想象边界的火箭回收的技术一定是像Space X这样有志于改变世界的新兴公司才会愿意埋头研究并为之奋斗的。

这是一张从欧莱雅集团官网上截下来的图(如上图)。鉴于2017年新收购的品牌他们还没有更新,图上罗列的应该是截止2016年隶属于欧莱雅集团的品牌,一共41个。我想让大家猜一猜欧莱雅大概有多少自己内生的品牌,又有多少品牌是从外部收购的?这个问题的答案可能会让很多在座的人感到吃惊,因为只有图中划出来的这三个是血统纯正的欧莱雅品牌,而其他超过90%的品牌都是通过外部收购得来。

这是欧莱雅从60年代上市以来收购情况的汇总(如下图)。横轴是时间,纵轴则是集团整合后总的销售额。当然,欧莱雅在在不断吸纳新品牌的同时,也在不断卖掉一部分过时的品牌,适时地推动品牌的新陈代谢。从图表中可以清晰看出,它为资本市场画出了一条很有吸引力的增长曲线。

其次便是资本的价差。当大公司把从一级市场收购的公司装到母公司或者上市公司的时候,出于规模效应和整合成果的考虑,资本市场对整体估值会有一个溢价。这点比较容易理解,就不多展开。

再者,代际更迭必将导致旧品牌的淘汰。我们经常讨论的一个问题是,企业家到底会不会老,会不会有跟不上时代的那一天?虽然不愿意承认,但事实上,那一天迟早会来,因为一代代的消费者在不断地成长。新一代消费者他们从小跟我们听的是不一样的音乐,看的是不一样的电视剧、电影。他们从小所处的文化环境和我们不一样,当他们长大了,很自然的也不会和我们喜欢同样的品牌。这必然会催生一批新品牌的崛起和一批旧品牌的退出。然而根据我个人的一些观察,我发现国内不少企业家都有这么一个想法——“我一定是可以跟上这个时代的,别人不一定行但是我一定行。”

那这些第一代企业家们理解的年轻化是什么?在他们的概念里,年轻化基本上就是我来招一批年轻人并通过与之多开会来了解现在90、00后的想法。但是等开完会要做决策的时候,核心的决策权还是掌握在企业家的手上。到头来,企业家的消费模式没有变,决策思路也没有变,他们还是愿意相信他们那一代的东西才是最经典的、最好的。因此,我们觉得企业必然是会随着创始人年龄的增大而逐渐老去,慢慢脱离时代的。

最后,是传播沟通的模式在不断变化。传统企业都是通过市场部的大预算来砸广告推广品牌,但是新一代品牌已经不这么玩,现在的社交媒体发展如此之快,使得那些新兴的品牌有更加快捷、便利的方式抓住他们的目标消费者。他们能用很低的预算,或许是一篇篇文章,或许是一个个视频就打动一批消费者。目前很多被高价收购或者投资的品牌有一个共同特点——它们的创始人本身就有非常强的内容生成能力,我们称之为创意型的创始人。

例如Glossier、Drunk Elephant、DSC以及IT Cosmetics。图中下面两个是已经被收购的品牌,而上面两个品牌也已获得了百万甚至千万美元的融资。Glossier的创始人Emily Weiss毕业于艺术系,后来在时尚杂志工作。2012年她开了一个分享美妆技巧和产品测评的博客,叫Into the Gloss。其中最著名的栏目就是她和一些设计师、模特、艺术家还有时尚编辑的谈话。积攒了相当的内容和人气后,她便随之创立了自己的品牌Glossier,现在在美国已经被称为美妆界的苹果。IT Cosmetics的创始人则是记者出身,跟美妆行业没有一丝联系。作为一个获奖的新闻主持人,她亲自上阵做电视直销。

左下角的Dollar Shave Club也是一个很有趣的案例,它的所有广告都由创始人Michael Dubin亲自出演,情节夸张且表演蠢萌,至今每个月都会推出新视频。在2012年,品牌创立之初就是因为他亲自拍的一个搞笑广告在YouTube上一炮而红。图片是他贴在自己办公室门口的一个海报——“Our Blades Are F**King Great”,译为中文就是“我们的刀片真**好”。他在广告中还不忘揶揄一下竞争对手吉列:“你想每个月花20美元在剃须刀上吗?19美元都给费德勒(吉列的代言人)了。”以此来调侃巨头们花了巨额成本在广告和营销上,但产品本身却相当平庸。

另外还有一波新兴品牌我们将其称之为Influencer Brands。中文里有个比较接近的词是网红,但我觉得这概念并不准确。Influencer这一词,也就是有影响力的人,更加准确。不同于我们前面讲到的白手起家的创始人,一些名媛、彩妆师等在社会上有影响力的人自创品牌,依靠自己已经积累的百万甚至千万粉丝,短时间内就能将品牌做的有模有样。例如,年仅20岁的品牌创始人,美国名媛Kylie Jenner,仅用了18个月就做到了4.2亿美元。相较之下,人们比较熟悉的Tom Ford Beauty耗时十年才做到了5亿,而Bobbi Brown用了25年的时间才在2016年突破了10亿美元的大关。

这里涉及到专业广告营销服务体系的变化,在做研究的时候我们发现其实不只是美妆行业有这个变化趋势,整个广告行业也呈现相似的变化。传统的宝洁、联合利华、欧莱雅他们的广告营销内容一直都重度依赖传统的4A广告公司,但这些传统公司也已走过了繁荣的顶点。例如我们很熟悉的百雀羚的那些现象级的广告,他们的来源一定都不是4A公司,而是那些闻所未闻的小公司、工作室。面对这样的状况,4A公司也开始通过兼并收购来获取这些新能力,WPP、Omnicom等都在买那些善于做内容和创意、以及由技术驱动的那些公司。这些擅长做技术和内容的公司的崛起的背后,同样也是一批非传统选手在挑战我们的主流选手。

还有一个很有意思的事是前几个礼拜很多人被刷屏的陈冠希在纽约大学的演讲,这篇有着10万+阅读量的文章标题为:我已经37岁了,未来是你们的。但是不知道大家是否有注意到这篇文章最后的评论,有一个点赞非常多的评论是:“别被他骗了,未来还是他的哈哈哈。”所以,只要你还能说出让那么多人都愿意转发分享的内容,你就掌握着未来,不管他37还是73。

上述的例子无疑能给国内企业带来非常重要的启示。

第一,我们看到行业中主要的跨国公司,几乎完全在依靠收购而不是内部培育来获得新品牌。除了欧莱雅我们其实还研究了很多企业,因为我们想要寻求一个内生增长和外生孵化的比例。令人感到遗憾的是,以欧莱雅为代表的老牌巨头们在近几十年以来内部新品牌的增长为零,它们完全依靠外部并购来获得新品牌。这些大企业的长处在于将新品牌买过来然后做大,比如他把一个法国或英国的品牌买过来做成全球品牌。所以,他们擅长的是规模化而非创新。

第二,外延式的增长正向两端延伸,一边是早期项目的孵化越来越普遍,还有一边是大型交易越来越多。在以前,很多企业投资传统的早期孵化器是出于获取新能力,新知识的目的,但是现在有了另外一个也很重要的原因,那就是为了及早收编或掩埋竞争对手,这在科技行业已经是一个惯用手法。如今这些美妆巨头也在通过孵化器的方式,尽早地发现这些新兴人才然后将其收为己用。

第三,依靠资本价差获取新项目,通过平台推动规模增长,并由此形成良性循环。这里的关键是需要收购的新品牌需要和原公司的业务体系有良好的整合,这样才能在资本市场获得一个更高的估值,有了更好的估值才会有更好的基础再去收购新品牌。

最后,这里有几个问题,希望抛砖引玉供大家在接下来的论坛中讨论:

1、什么样的公司有能力吸纳外部创新资源的平台公司?

国内化妆品企业大部分都是通过单个品牌起家然后慢慢做大的,现在虽然有几个公司已经拥有多个品牌,但基本上主品牌占整体业务的比重非常高,很难称之为一个真正的平台型公司。可能当年的上海家化算是一个平台型的公司,旗下有六神、佰草集、美加净等众多品牌,但在大股东更换之后,这种内部孵化新品牌的创新能力也因为公司结构和人才的大调整而遭到破坏。那么我们国内的企业,什么时候可以真正做到真正有能力去吸纳外部的创新资源,把公司通过这种模式做大?这是一个亟待讨论的问题。

2、国内行业一级市场有成熟可供并购的创新公司吗?跨境收购整合又在哪些条件下更容易成功?

我们在研究中发现相较于购买国内的品牌,国内的企业们更愿意去国外买品牌。因为这个对他们来说是一个很好的国际化的故事,也是用来完善高端品牌布局常用路径,而且对于职业经理人和投资人来说,海外收购也是一个高大上的、令人愉悦的业务。但是愉悦的过程往往不一定能带来愉悦的结果。在买回来之后真正的运营效果怎样,这个答案可能是很令人遗憾的,真正运营好的品牌寥寥无几,因为高端品牌内容建设和运营能力的缺乏,这些品牌在拿回中国后,发展陷入停滞。所以作为行业内的企业又或是行业外部的产业投资者,我们到底应该收购哪些公司?

3、关于化妆品该如何形成并购与公司估值提升的良性互动?

4、如何共同建设行业的创新生态环境,让行业诞生繁荣的早期项目资源?

期待大家在后面的环节就这些问题做出精彩的讨论。

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