当前位置:首页 > 资讯 > 正文

#创新大会 新时代如何快速培育多个超级品牌?

点赞 收藏 木头
#创新大会 新时代如何快速培育多个超级品牌?

面对二胎难的问题,美妆TOP企业已经在做尝试和转型。这篇文章我们请到了伽蓝、丹姿、上美三个企业代表,说说他们如何突破中国企业多品牌平台发展瓶颈。

长期以来,中国美妆企业在成功打造出第一个品牌以后,经常就开始面临培育第二第三品牌的困境。这次论坛我们请到了伽蓝、丹姿、上美三个企业代表,说说他们如何突破中国企业多品牌平台发展瓶颈。

在过去几年时间里,化妆品本土TOP20企业总体增长缓慢,而新一代品牌则通过完全互联网化的新路径走出了与传统TOP企业等量齐观的市场规模。在这一背景下,传统TOP企业面临着转型与升级的瓶颈,其中一个公认的难题是——如何孵化第二品牌?

11月20日,由珀莱雅总冠名,聚美丽主办的2018(第五届)中国化妆品创新大会上,聚美丽创始人兼CEO许文君主持了一场主题为《从1到N,中国美妆企业如何培育第二品牌,突破中国企业多品牌平台发展瓶颈》的对话,邀请了中国TOP美妆企业代表上美集团创始人吕义雄、丹姿集团董事副总裁张伟杰、伽蓝集团执行总裁刘玉亮以及资本方磐缔资本创始合伙人屈红林共同参与。

△圆桌论坛现场图

以下为本场对话精华实录:

伽蓝设立领军品牌,丹姿“一聚二翼”

许文君:今天我们讨论的主题是关于二代品牌的培育,我相信是所有企业,特别是在座的TOP企业都关注的问题。第一个问题我想问一下刘总,伽蓝集团在我心中一直是个特别有情怀的企业,这么多年一直培育原创高端品牌的美素,今年又推出了吸引Z时代的春夏,但是一直没有一个品牌成长为像自然堂一样(体量)的,原因是什么呢?

刘玉亮:其实本身在战略上,我们希望自然堂仍然是伽蓝最主要的领军品牌,因为它定位大众,又代表伽蓝集团的品牌DNA。关于美素品牌,我个人很喜欢这个品牌,但高端品牌意味着(市场规模)不会很大,因为不是每个人都能获得或喜欢的。至于春夏的推出,是源于消费驱动。我们发现之前集团的四个品牌不能覆盖全部消费者,所以新推出一个春夏,用互联网的方式和新零售的理念来推广,要做一个能覆盖新一代消费者的新品牌。事实证明,数据确实还是比较可喜的。

△刘玉亮

许文君:谢谢刘总,接下来我想问问张总,张总是丹姿集团旗下品牌水密码的创始人,目前水密码已经成为超过10亿的超级品牌,做到十亿量级了,集团下还有丹姿、他力量等品牌。您认为怎么才能做出同量级的品牌呢?

张伟杰:关于第二梯队品牌的打造,我们也在摸索中,所以就分享一些粗浅的观点。丹姿集团的品牌战略叫“一聚二翼”,聚焦资源重点打造一个超级品牌(水密码),侧翼品牌则是符合趋势的高速增长的品类或细分市场,丹姿集团旗下侧翼品:他能量是男士专属护肤;丹姿品牌主要做高端洗护; 我们今年收购的品牌——色彩地带,主要是拓展彩妆市场。

如果问什么条件下能够再做出一个十亿级品牌。其实我们之前走过一些弯路,我可以做一些分享。国内的企业在开拓新品牌时,很多企业会认为自己有渠道优势,在现有渠道里增加一些市场份额。过去可能有一定的效果,但是很难真正做出来一个大品牌。

目前来说,我觉得有几个要素是要具备的,第一要有独特的定位,不基于你之前熟悉的操作方式,熟悉的渠道等;第二要有一个独立的组织架构和团队,这样比较容易把握这个时代的特性,因为即使是创始人自己来抓,也很容易陷入经验主义;第三点是要有足够的资源。

我们现在做新品牌时,基本上也是遵循这几个要点。比如色彩地带就是一个全新团队,独立的公司运作,他们自己有决策权限。慢慢的,这个团队就会有自己的文化基因。再比如他能量这个品牌,今年我们把销售团队独立出来,销售业绩就达到30%以上的增长,后续可能会把整个业务用独立公司的方式来做,将会有更好表现。

△张伟杰

上美合伙人制度优势初显,尝试社交电商新玩法

许文君:我想再问一下吕总,上个星期,我注意到吕总朋友圈连续发了三条微信,说要招募合伙人,而且前天的时候,他又表示自从把1:9的股权比例,改成3:7后,他已经成功招募到了三个合伙人了。我想问一下吕总,这个是真的吗?

吕义雄:在多品牌战略这一块,我觉得要去中心化。在一种特殊的环境下,我们做成了韩束、一叶子,但我们还是要向年轻人学习,才能让品牌不断地优化、升级。我们这一家企业,要真正做到可持续增长,我觉得单一品牌的量和想象力是有限的。

以前我们是多品牌战略,是以我个人带头,我的特点是从0到1很快,实际上韩束、一叶子从单一品牌力来讲,相比很多大品牌,还是有差距的,因为我的打法比较粗。我们内部在改革,未来两年我们会把韩束、一叶子都成立独立公司,包括财务。我们觉得只有这样做,才能让品牌做得更细致化,有更大的发展空间。还有一块新的板块由我负责,是做孵化器,从成立那一天,就独立运营。

合伙人制度,我提出只要70%的股份,实际上遇到特别牛的人,你说你要51%,也可以谈。各种合作方式都可以谈。我觉得关键是要把真正牛逼的人聚在一起,然后利用我们的平台配合,在共同创造的过程当中,实现梦想。

△现场观众

许文君:下面一个问题问一下屈总。屈总这些年对国内外的企业都有做了深入的研究,也投了一些国内国际的项目。屈总之前是上海家化实际创始人葛总的顾问,而家化是多个超级品牌的公司,您觉得三位说的,哪位更符合未来的趋势?要做成像家化这样平台型的公司,需要哪一些特质?

屈红林:一个企业要发展成多品牌的平台型企业,需要约过几个槛。第一个槛是企业家领导者的认知能力的边界,不是每个人都有充足的才华可以挥洒,人类是自信的动物,很容易走到自信的边界外去,但还有一些边界是很难突破的,比如企业家个人时间的边界,时代和信息的边界。当企业家的时间或认知达到边界时。他就需要团队来扩充规模。他就会碰到第二个槛,就是能不能鉴别和招到人才,组织出一个高效的团队。

回到刚刚许总问的家化的问题,我也可以分享一下我的观察。家化为什么在葛总(葛文耀)时期比较辉煌的,其实他的基础不是在最辉煌的时候奠定的,而是在那之前十几年,葛总花了很大的努力一个引进一批王茁那样的大学毕业生,这批后来总监级的人几乎是当时最好大学的最优秀学生。另外一点,我觉得葛总学习边界很宽,他有很多年一直跟跨国公司学习。

今年双11外资品牌占据了很耀眼的位置,为什么呢?其实他们的优势在至少7、8年以前的人才争夺战中就奠定了。外资品牌招人的时候,平均的学校背景比本土企业高,平均成本比本土品牌要低,因为他们有更好的公司品牌和文化向心力,所以许多优秀的人愿意去跨国公司。

而本土的品牌,要花更多的钱才能招到相同的人,这时候本土公司培育出来能够做品牌的人相对比较少。我这里不是在说差一点的学校或本土公司就出不了人才,但我们不得不承认,教育系统在提前筛选人才,更好的教育背景有更高的成功概率。所以长周期来看,本土企业目前的模式如果不改变的话,长周期是没有优势的。

△屈红林

许文君:谢谢屈总。接下来问一下吕总,上美集团一直强调的是狼性文化。但是一家平台型的公司,可能更多地需要全面多元的文化。那你觉得,从单一文化向多元文化转型的过程当中,您觉得思维方式最需要突破的点是什么?

吕义雄:上美创立的那一天开始,就有一个文化——多元、创新、乐观。包括我个人能跟各种性格,只要频道在一起的人沟通。上美不要求有绝对一致的价值观,只要求有相对一致的价值观。

许文君:您之前有说过去的玩法逐渐失效了,大家都在讨论一些新的营销、新的玩法,如果您要招募这种类型的新合伙人,打算是从哪里找,是内部孵化还是外面培养呢?

吕义雄:2015年2月份,我们开始在日本、韩国进行布局。当时有个简单的想法——想通过日韩的品牌辐射亚洲。随后在日本神户,我们建立了研发中心,工厂在这个月底就可以投产了。经过考察,我们发现是否在日本建立整条供应链生产成本会相差50%,所以我们在日本花了四年的时间,建立了整条供应链。我们在韩国是轻资产运作的,在日本我们是重资产。

上美集团上海的总部近几年投资非常大,我们有88个工程师在总部有两千多平方的研发中心。我们整个从科研到整条供应链的组织,到日韩的打通。我觉得在平台运作这一块,我们是有不错的支撑的能力的。举个例子,即将上市我们有十个品牌,而且具备每年开发20个品牌的能力。

△吕义雄

关于社交电商变化,我是密切在关注着的。未来我们公司在社交电商的营销也会非常的重视。举个例子,明年我们公司应该会有8个进入社交电商的品牌,上半年5个下半年3个,都是日本、韩国的品牌。

许文君:我接着想问一下,上美这些日韩品牌是用原有的模式、渠道、方式在玩?

吕义雄:上美新进来的品牌,跟之前完全不一样。我现在比以前要理性,基本上进来的品牌不用怎么亏钱。首先中国迎来了过去十几年中成本运作最低的一个时代。从今天算起到未来的18个月就消失了,这就是社交营销的时代。因为它可以点对点,不像以前我做一个品牌要砸好几个亿,现在是可以计划产出,计划营销。这也是我这一轮新做这么多品牌的原因,因为我要吃这个低成本运作的红利。我想18个月之后,成本会慢慢提高。

第二块是我在渠道的号召力,如果CS渠道一个月帮我赚七八百万,我在社交营销亏七八百万,新来品牌就不用亏钱,不用像之前一样铺设渠道。

所以我现在占了三个风口。一是我准备了三四年的品牌;二是社交电商的红利;三是熟悉CS渠道,拿CS赚的钱先亏在社交电商上,公司整体不亏钱。

丹姿一带多,平台化运营,吸引“新才华”

许文君:谢谢,我想问一下张总,丹姿有搭建平台型公司的计划吗?如果丹姿集团要搭建一个新的平台,这些人才、项目,打算通过什么样的方式引进?

△许文君

张伟杰:丹姿其实已经逐渐往这个方向走了。我觉得一个企业的发展还是要慢慢探索或者是突破自己能力的边界。当这个组织的复杂度提高了,或者说品牌多了,公司在某种程度上就扮演了一个平台的角色。

目前我们有一些品牌是独立公司在运作的,集团承担着一个平台的角色,给它(独立公司)提供帮助,比如不同的品牌都是用集团总部一个研发中心,行政、人事的平台等。所以丹姿内部的平台化运作是一个平台+多个独立的业务单元这种模式运作。

对于外部来说,我们也在拓展,比如参与一些早期的孵化项目的合作。去年今年,聚美丽组织的两次创·酷品牌孵化营我们也一直积极参与其中。

许文君:最后想请屈总给我们做个简短的总结,也给我们企业提一些建议吧?

屈红林:谈不上总结,因为大家都在探索。吕总探索的合伙人制我觉得是有吸引力的,因为过去20年高工资是可以吸引到优秀人才,但未来会越来越难。因为优秀的人才都在我们昨天参加的孵化活动里,他们开始自己创业了。未来高工资对一线人才已经没有吸引力了,这个时候大企业需要做的不是靠高工资去吸引二流人才,他们赢不了未来与创业家的战争。这个时候大企业的最佳策略是把自己变成一个开放孵化平台。用自己的经验、资本、供应链等优势与新一代品牌创业家结盟。

从主要依靠企业家个人能力,到传统的团队组织平台再到开放孵化平台是三种不同时代的组织模型。我们期待中国的时尚消费品企业能在未来约过这三道槛,诞生出中国的组织生态创新。

许文君:好的,谢谢屈总的分享。今天我们三位理事单位都坐在台上,相信有理事单位支持,可以为创业者搭建更好的平台。谢谢大家。

本文是11月20日召开的中国化妆品创新大会暨第五届美丽互联大会主论坛第二场圆桌对话环节的内容精选,关于大会更多精彩内容,请关注聚美丽公众号的持续报道。

本文版权归“聚美丽”所有
投稿、转载、合作等事宜请联系:news@jumeili.cn
未经许可转载此文,聚美丽保留追究相应责任的权利