当前位置:首页 > 资讯 > 正文
4950

关于企业内部创新和外部孵化 李浩、伏永艳、苑鲁宁、郝宇是这么说的......

点赞 收藏 徐璐
关于企业内部创新和外部孵化  李浩、伏永艳、苑鲁宁、郝宇是这么说的......
聚评 美丽投资新时代——首届中国化妆品企业家论坛第一场对话实录。

12月3日,“美丽投资新时代——首届中国化妆品企业家论坛”的第一场对话环节主要围绕“新增长点:内部创新VS外部孵化”主题展开探讨。

对话主持嘉宾为聚美丽合伙人抱爷,对话嘉宾有:REnex力格仕创始人李浩、集美堂创始人伏永艳、磐缔资本高级策略总监苑鲁宁、爱臭美的好博士郝宇。

抱爷:非常开心今天能与大佬们有一个沟通的机会。先有请各位嘉宾简单介绍一下自己过去的从业经历以及自己现在所做的事情。

李浩:我在日本留学的时候,曾在广告公司工作,掌握了一些国外市场的信息。十年来,我有个感触,就是我很孤独,因为我一直告诉大家国外的化妆品市场、产品、品牌应该是怎样的。然而除了公司的几个小伙伴外,大家都持怀疑的态度看我,我知道这跟整个产业发展阶段是有关系的。但非常欣慰的是,近两年,大家开始理解我们做的事情,而且有更多资本、行业前辈开始关注到像我们这种非常小的品牌,但于我而言,还需向行业里的各位前辈学习,吸取经验。

伏永艳:早前,从法律学跨界到化妆品行业,我在伽蓝集团待了十年。因身体原因离开伽蓝后,我做过品牌方和代理商,最后决定创立自己的品牌。通过开店铺得到经验,我选择美甲项目,很多人觉得以我的资源和经验不该做美甲这个小品类,但我觉得美甲在中国已经成为刚需,它有千亿的市场,每年增长达到30%。虽然期间出现很多创业公司都会遇到的问题,但我们慢慢在改变。我觉得我们还在路上,还需要很多的大咖的帮助和指导。

苑鲁宁:今天我跟郝博士应该是属于内部创新部分。我在企业里面做了十几年,头几年一直在大企业里面,2008进入百事可乐,后来在上海家化做了六年,接着在伽蓝集团呆了两年。一直以来,我都是做品牌管理和营销创新方面的工作,也做了很多内部创新的事情,今天在这里也希望跟大家做一个分享。

郝宇:刚刚大家都在介绍自己创立的品牌,而我的品牌就是我自己,刚刚创立3个月21天,我现在在做自媒体,从事微博和公众号方面的创新工作。在这之前,我在欧莱雅做过五年的产品研发工作,后来负责整个欧莱雅集团的公关、传播,今年9月份离开欧莱雅集团。

抱爷:前面我们反复提到大企业创新乏力的问题,正因如此造成了一些外延式的收购。那问下苑鲁宁,大企业在产品创新上如此乏力是出于什么原因?

苑鲁宁:如果具体到产品创新,大企业还是有一些可取之处,例如有很完善的流程和很好的资源。但在这样的情况下,大家看到的好像并没有预想中的好,其中肯定有很多原因。

关于产品创新,在大企业里面最核心的一个文化叫做KPI文化。大企业里存在这样一个事情,就是我们在做很多产品创新的时候一定做很多的铺垫,市场调研、流程研究,带上很多人,供应链的人、研发的人。在我看来很多时候是为了分担责任,因为这个项目成功了,大家有成功的模式,但失败了也可以有很多人一起分担这个责任,这个可能是很多大企业在产品创新上乏力的最主要的原因。

抱爷:欧莱雅在这个方面是怎样的?

郝宇:刚刚前面报告中介绍的一个说法很重要,那就是大公司的本质本来就不是为了创新。在我的理解里,根本没有大公司和小公司之分,它们之间本来就是一个动态的变化。

但公司到底是干什么的?就像我们生态圈里的每个人一样,是为了活下去,要活下去就一定要采取最合适它活下去的策略和方法,这也是为什么大家觉得大公司看起来创新力不足,或者创新的产品不多。

抱爷:大公司内部创新不足是为了稳扎稳打持续扩展市场?

郝宇:首先,大公司在科技层面其实都不差,无论是欧莱雅、宝洁还是联合利华,这些大企业都是非常早在硅谷、伦敦布局技术的孵化器。但在我的理解里,其实不一定要从孵化器里孵化产品出来,更重要的是要有一个战略思考和要接触的最新信息。

对于大公司布局新战略,孵化器的用意很重要,而且我也希望大家可以在这个行业能够想到,这个时代赋予我们的信息是什么,这个时代在做什么?

抱爷:联合利华和欧莱雅在外有非常多的布局,这些布局是不是证明了它内部创新的不足?我想问一下苑鲁宁,家化、伽蓝、植物医生推出一个新品的周期是多长?

苑鲁宁:这个完全不一样。家化有一个很完美的流程,用一句话概括是一年之内产品要有定论,两年之内产品要有眉目,三年之内产品要有规划,如果看的更远一些,流程规划的时间可能会更长。但对伽蓝、植物医生而言,它们对市场热点的把握追踪要求更快速一些,某些新产品的开发周期可能也会非常快,半年、12个月以内就可以开发出来,这个跟企业的调性有很大的相关性。

抱爷:它们开发一个新品,流程大概会有多少步?

苑鲁宁:我觉得首先会把新产品分成几个类型,比如属于完全创新类的产品,这样的产品要做一个需求调研,看消费者有没有需求,这里花费的时间可能会长一点,但是有些只差临门一脚,还有一些产品是跟随策略,跟着产品的类型去走的。

抱爷:国内现在很多企业靠单品牌生存,为什么第二个品牌或者新项目的成功率不是很高?

苑鲁宁:我之前的公司做了很多新品牌的项目,我也参与过几个。回过头来讲为什么内部创新出了问题?第一点,人很重要。内部创新的时候,选人会非常尴尬,因为在内部选一个合适的团队会非常困难,不知道选什么样的人?

第二点,前面也谈到大公司有很多流程、资源,但它们是创业最重要的吗?其实不是,创业最重要的是要有一个拼搏的精神,而大企业里的KPI导致没有一个这样的激励制度。同样,公司的资源也借力不上,为什么?还是KPI的问题,例如我需要找研发同事帮我开发新的产品,结果我的工作在他KPI里占到的比重不到2%,这样怎么开发产品?产品做的再好领导能看见吗?可以多发奖金吗?不会的。这就是存在的一个问题,内部资源借力不上,外部没有拼劲,我做差了,可能在企业里的职业生涯就没了,我做好了能获得什么?一样升职加薪,可能我在原来的岗位上会表现更好。

抱爷:在新项目上原本已经优秀的人才,他不愿意去做新项目,因为新项目九死一生,万一失败人们会觉得你前面的成功是偶然的,失败才是真正的实力展现。那一般被派去负责新项目的都是些怎样类型的人?比如原来负责佰草集品牌,他们会不会愿意做双妹?

苑鲁宁:就实际情况来说,佰草集刚创始的时候是黄震做的,当时他在公司属于新人。后来家化成立双妹、启初等新品牌,负责人基本从两类人里面选,要么是资历稍微弱一些的新人,要么是在内部更有影响力,但思维方式不一定适合新品牌的老员工。

抱爷:郝宇博士,欧莱雅对新项目的投入呈现一个什么样的状态?

郝宇:新项目持续做,要跟上市场节奏,这是毋庸置疑的。如果从创新整个流程来说,大家都差不多,因为在这里面不一定说要人为把项目时限拉长,步骤增多,回到刚刚的核心,大家都是为了活下去,大企业之所以会拉长,为的是求稳。为什么大家说大企业里创新的项目少,因为出一个新品要过十几、二十关

抱爷:实际上大家对这方面的观点是比较一致的,大企业在一些KPI上的运用不当导致了创新动力不足。我想问一下李浩,你原先在日本广告公司待过,现在又自己做品牌,那在预算很少的情况下你会怎么做?

李浩:刚刚谈创新,我忘了讲钱多钱少的问题。钱少的时候容易创新,因为钱少会逼你想办法创新,很多东西不是钱堆出来的,而是逼出来的,我觉得创业团队、公司,给自己设定一些压力,也是蛮重要的。我们另外有一个做极限运动的品牌,为什么做这个品牌,就是因为推广要花很多钱。那能不能把这个推广部分,作为一个新的项目孵化起来为自己所用?所以我们是为了推广而做新项目。虽然我们是一个小品牌,但自有的推广要素可以给我们非常好的导流和推介,创业品牌在这点上是灵活的。

抱爷:可能大家没有听清楚,也就是李浩在想推自己REnex品牌的时候,发现国内营销推广费用非常高,所以干脆自己做一个营销品牌。

李浩:做这个事情,我得到两方面的评论,一是不务正业,但是我很清楚自己在做什么。我们一个化妆品公司,把原本要花预算去投入的推广部分,变成营收的一个点,其实就是钱少逼出来的。我觉得这对于国内的创业公司来说一个非常好的机会,大家可以去进行多元化、多角度、多层面的创新,不光只是在产品或者公司的架构上进行创新

抱爷:想问一下伏永艳,如果你这个项目现在在一个大企业里面做,你觉得会遇到哪些问题?

伏永艳:我觉得会遇到几个问题。首先企业中的创新会受到限制,比如现有的常规思维、骄傲的心态等方面,还有一些好的项目被pass掉或者很快被复制。另外,刚刚苑鲁宁有讲到人是核心,那这个人对创新项目有没有足够的自信去完成?在持久的战斗中,是不是可以一直保持着激情?另外,这个人是不是能够承担起责任,还有控制风险的能力,这些都导致这个人很难找。

我认为创新要去变,推陈出新,在现有的大企业中,要改变现有的常规工作流程。我们可能两个月就可以做一个新产品,但对大公司而言,这很难,沟通上有很大的成本,而且工作习惯,思维方式都不同。双创公司的企业家是用命在做事业,但在整个沟通的过程中,就是难,因为涉及到的部门太多,要做很多人际关系,大公司人际关系很复杂,而且内耗很严重。

抱爷:有哪些事情是大公司做的了,但你现在这个创业公司做不了?

李浩:进入全国所有的CS渠道,这是大公司能瞬间做到,但我们做不了。我觉得大公司小公司各有所长,就像大卫和哥利亚这个故事一样,巨人有他的力量,创业公司需要“巨人”的帮助,但是“巨人”不要因为“大”,让它成为限制自己发展的一个要素,小公司也一样。让企业随着规模做调整,不管对小公司还是大公司都是比较重要的部分。

抱爷:前段时间也有许多大公司想和你合作,如果现在有一个大公司要和你合作你希望以什么样的模式合作?

李浩:我觉得要看互相之间资源的匹配度,包括大家对REnex的价值理解。之前有和几个公司探讨过,如果你觉得我的品牌除了现有的价值之外,还有更长远的价值,有可能让REnex像欧莱雅一样,占据行业的一片天地,那可能也有其它的合作模式,我觉得这个是灵活的。

抱爷:被完全收购之后你还能做决策吗?

李浩:如果品牌发展非常健康,收购对我们小公司而言可以用又敏感、又爱又恨来形容。当然很害怕收购就是毁了品牌,但如果收购是良性的呢?如果可以把REnex孵化成一个更有影响力的品牌,我觉得这不是坏处。

抱爷:怎么样的合作方式更有利于你这个品牌今后持续的增长?伏永艳,如果大企业想跟你合作,你希望是怎么样的方式,直接收购还是希望慢慢孵化,陪你成长?

伏永艳:我觉得需要慢慢孵化。像我们这种创新公司是比较自由的,我们团队可以在很快很短的时间做一个新的项目,没有那么多复杂的流程,也没有那么多复杂的人际关系要去沟通。但是突然回到大公司、大集团中,我会担心有点水土不服,所以希望能够一步步孵化融合,慢慢合作。

李浩:在跟资本聊的时候,我一直有一个想法,就是希望这个行业是有爱的。我觉得这是国内很缺少的一个部分,大公司和小公司不管以任何形式合作,收购还是助力成长,我觉得大家还是要本着一个有爱的态度做这个事情,这样才会往良性方向发展,否则很容易往恶性的方向发展。

抱爷:通过前面嘉宾的主题报告以及刚刚的讨论,我们对大企业内部创新生态已经有一种共性,同时得出一个结论,那就是大企业比较不适合创新,所以他们需要在外部进行一些布局孵化。希望后面的嘉宾能够对这个话题进行深入讨论,让我们的这场活动有一个比较好的共性与总结。

以上为本次对话精简内容,更多资讯尽在聚美丽官网。

本文版权归“聚美丽”所有。投稿、转载、合作等事宜请联系:news@jumeili.cn 未经许可转载此文,聚美丽保留追究相应责任的权利

赞赏美业创新者

相关新闻